Esej Piotra Karpowicza jest owocem wielu naszych rozmów i wymiany refleksji, jego przemyślenia bardzo trafnie ujmują „filozofię”, którą rozwijamy w Akademii Psychologii Przywództwa w zespole trenerów ze wsparciem naszych naukowych konsultantów, profesorów Andrzeja Nowaka i Ryszarda Praszkiera. Polecam lekturę studentkom i studentom naszej Akademii.

Jacek Santorski

Patrząc na przewracające się jedna za drugą kostki domina, wprawiające w ruch następną i następną, na niewspółmierność siły przyłożonej, do efektu, wydawałoby się, że to takie proste. Że w codziennym życiu też tak może być!?! I rzeczywiście, zdarza się, ale to zdarzenia raczej z kategorii „rzadkich”. Dzisiejsze czasy, obfitujące w szereg niekorzystnych zdarzeń, zarówno tych dotykających nas w ludzki sposób – nas jako ludzi, jak i tych mających wpływ na nasze życie zawodowe, mających wpływ na gospodarkę krajową i światową, powodują, że liderzy działając w nieustannej fazie transition, zmęczeni sytuacją, stresem, BANIĄ i VUCA, chcąc nadążyć za zmianami coraz częściej próbują szukać prostych rozwiązań, licząc na niewspółmierność siły przyłożonej do efektów. Ale to, czy efekt domina wystąpi czy nie, zależy od innych, różnych czynników które muszą zaistnieć! Naiwnym byłoby myślenie, że jest inaczej. Co zatem musi się wydarzyć? Jakie okoliczności, zjawiska, czynności muszą zaistnieć, by tak się stało? W literaturze można znaleźć wiele różnych koncepcji dotykających tego zagadnienia w szerszym lub węższym zakresie. Chciałbym pokazać moją perspektywę, licząc jednocześnie na to, że być może stanie się ona chociaż w części inspiracją dla innych.

          Z całą pewnością takie zjawiska nie zachodzą często i tu siłą rzeczy przychodzi na myśl krzywa Gaussa – rozkład normalny – a właściwie to, co dzieje się na jego obrzeżach – rzadkie zdarzenia. W swojej książce "Strategia błękitnego oceanu", W. Chan Kim i Renée Mauborgne przedstawiają swoją koncepcję poszukiwania nowych przestrzeni rynkowych, które nie są jeszcze zdominowane przez konkurencję. Częścią koncepcji Blue Ocean jest opracowana przez nich teoria rzadkich zdarzeń i peryferyjnych interwencji. Według tej teorii, aby stworzyć nowy rynek, firma musi skoncentrować się na zdarzeniach rzadkich i interwencjach peryferyjnych. Zdarzenia rzadkie to te, które występują bardzo rzadko lub wcale na istniejącym rynku. Interwencje peryferyjne to działania, które wykraczają poza standardowe ramy branży lub rynku. Kim i Mauborgne twierdzą, że identyfikacja i wykorzystanie tych rzadkich zdarzeń i interwencji, może prowadzić do znalezienia nieodkrytych, nieobsadzonych i nieeksploatowanych rynków, czyli tzw. błękitnych oceanów. Zamiast konkurować na nasyconych rynkach firma może stworzyć nowy rynek, w którym będzie miała monopolistyczną pozycję. Teoria rzadkich zdarzeń i peryferyjnych interwencji Kim i Mauborgne jest jednym z elementów ich podejścia do tworzenia strategii biznesowych, a Strategia Błękitnego Oceanu to kompleksowa koncepcja, która obejmuje wiele innych elementów, takich jak wartość dla klienta, innowacje i różnicowanie.

          Jacek Santorski „odkrył”, że Mauborgne i Kim w innych rozdziałach swoich książek, opisują koncepcje interwencji na obrzeżach systemu do zarządzania wewnątrz swoich organizacji (zob. str. 67 „i”/Refleksje o przywództwie jutra). Opisują to jako przywództwo w punktach krytycznych. Widzimy, jak zasady marketingu na scenie zewnętrznej odnieść można strukturalnie do sceny wewnętrznej. Santorski nazwał to „Blue ocean leadership”.

          Bardzo ciekawą teorią nawiązującą do tematu jest „punkt przełomowy” opisany przez Malcolma Gladwella w książce o takim właśnie tytule. Autor wyjaśnia w niej, jakie są małe przyczyny wielkich zmian, kiedy te zmiany się zdarzają i przede wszystkim, dlaczego się zdarzają. Koncepcja Gladwella sprowadza się do założenia, że aby zrozumieć zjawisko zmiany czy pojawienia się nowego trendu trzeba uznać je za epidemię. Jak sam pisze „Idee, produkty, wiadomości i zachowania rozprzestrzeniają się bowiem tak samo jak wirusy”. Wychodzi on z założenia, że na pozór nie mające ze sobą nic wspólnego – lub niewiele – zjawiska łączą pewne prawidłowości: zachowania są zaraźliwe, występuje bardzo wyraźna dysproporcja między zmianą i efektem (to kluczowe w niniejszych rozważaniach – mała zmiana wywołuje potężny efekt) i to, że zmiana następuje w pewnym krytycznym momencie, a nie stopniowo.

Według teorii Malcolma Gladwella, by zaistniały trendy i zmiany, by kolokwialnie mówiąc, kostki domina zaczęły się przewracać, niezbędne są trzy czynniki. Po pierwsze to wpływowi ludzie, których w swych książkach określa jako „Mavens”. To osoby, które posiadają duże doświadczenie i wiedzę na temat danego obszaru. Są gotowe dzielić się swoją wiedzą z innymi, co sprawia, że ich zdanie jest szanowane i uwzględniane w procesie decyzyjnym. Ich działania wpływają na to, co staje się popularne i modne. Po drugie to osoby wpływające – "Connectors", czyli takie, które posiadają szerokie kręgi znajomych i potrafią łatwo nawiązywać kontakty z innymi ludźmi. Ich zdolność do połączenia ze sobą różnych grup ludzi jest kluczowa dla powstawania trendów i zmian. Poprzez propagowanie nowych idei i produktów, wprowadzają je na rynek i sprawiają, że stają się popularne. Trzecim elementem są właśnie punkty przełomowe. Są to wydarzenia, które wywołują gwałtowne zmiany w społeczeństwie, np. sukces książki, filmu, czy nowego produktu. Są one punktem zwrotnym, który sprawia, że dany trend lub zmiana staje się popularna. Zdaniem Gladwella to właśnie połączenie tych trzech czynników powoduje, że dany trend lub zmiana staje się popularna i wpływowa w społeczeństwie. Warto jednak zauważyć, że każdy trend i zmiana jest indywidualna i powstaje na skutek różnych czynników, a teoria Gladwella stanowi jedynie jedno z możliwych wyjaśnień.

          Wracając na chwilę do teorii Blue Ocean, pozostając jednak przy Gladwellu… W innej książce, pt. "Dawid i Goliat", autor skupia się na opowiadaniu historii małych graczy, którzy pokonują dużych rywali, wykorzystując swoje unikalne umiejętności i wyjątkowe podejście do gry. W przeciwieństwie do tego, Kim i Mauborgne skupiają się na poszukiwaniu nowych przestrzeni rynkowych, które nie są jeszcze obsadzone przez konkurencję, a nie na pokonywaniu już istniejących rywali. Kim i Mauborgne zastrzegają, że ich teoria rzadkich zdarzeń i peryferyjnych interwencji różni się więc od konceptu Gladwella. W kolejnej części chciałbym przytoczyć Wam pewną historię opisaną w książce pt. „Siła nawyku. Dlaczego robimy to co robimy i jak można to zmienić w życiu i biznesie” autorstwa Charlesa Duhigga. Amerykański ekonomista i polityk Paul O’Neill w latach 1987 – 2000 dokonał głębokiej przemiany raczej kiepsko funkcjonującej firmy – huty aluminium Alcoa w Stanach Zjednoczonych. W ciągu piastowania stanowiska prezesa zarządu przychody huty powiększyły się ponad pięciokrotnie, a wartość przedsiębiorstwa wzrosła o blisko 27 miliardów dolarów. Bohater naszej historii na początku swych działań opisał, zdefiniował i postawił przed sobą i firmą jeden, podstawowy cel: miał on za zadanie wprowadzenie jednego nawyku. W trakcie spotkania z menegementem i inwestorami przekazał, że chce uczynić z Alcoa najbardziej bezpieczną hutę w Stanach Zjednoczonych. To był cel, którego nikt nie mógł przecież zakwestionować ani mu się sprzeciwić. O’Neill zalecił, by każdy wypadek w fabryce był zgłaszany do niego w przeciągu 24 godzin oraz żeby informacja dotycząca zdarzenia bezwzględnie zawierała także propozycję działań zapobiegających takim zdarzeniom w przyszłości – swoisty program naprawczy. Powiązał to równocześnie z sankcjami grożącymi za zlekceważenie polecenia, w tym przypadku brak możliwości jakiegokolwiek awansu. Ale cóż wspólnego ma ta historia z przewracającymi się kostkami domina?! Otóż w wyniku podjętych przez prezesa huty decyzji w przedsiębiorstwie rozpoczęło się wdrażanie nawyku. Według Duhigga to pewien wzorzec zachowania zapisany w naszych neuronach, który składa się z trzech następujących zdarzeń występujących w sukcesywny sposób po sobie. Zdarzenia te układają się w tzw. pętlę nawyku; wskazówka (wyzwalacz), zwyczaj i nagroda. W opisanym przypadku wskazówką był wypadek, zwyczajem – informacja wraz z planem unikania takich sytuacji w przyszłości, a nagrodą szansa na awans. Utrwalenie tego nawyku spowodowało efekt domina… Wszyscy pracownicy zaczęli analizować przyczyny zdarzeń, a wymagało to przeprowadzenia analiz procesów występujących w produkcji. Działania te doprowadziły do ich usprawnienia i usprawnienia procedur, co przełożyło się na oszczędności związane z działalnością firmy (oszczędność czasu, surowca, energii). Można powiedzieć, że sami pracownicy nabrali nowych nawyków doskonalenia, zaczęli współpracować ze sobą w tym zakresie, co wpłynęło także na rozwinięcie procesów komunikacji, przepływu informacji w firmie. Co najważniejsze te wszystkie zmiany przełożyły się na osiągane wyniki. Jak więc widzimy wdrożenie jednego nawyku zmieniło całą firmę. Według Duhigga to właśnie nawyki, a właściwie nawyki kluczowe, których utrwalenie powoduje pojawianie się nowych, mogą być motorem wielkich zmian i spowodować, że kostki domina przewrócą się aż do ostatniej, która jest naszym nadrzędnym celem.

          Na koniec coś z „naszego podwórka”. Profesor Andrzej Nowak badając to, co znajduje się na obrzeżach rozkładu normalnego – rzadkie zdarzenia, zorientował się, że da się je opisać modelami matematycznymi. Nie wchodząc w szczegóły, zdarzenia te mogą pociągnąć za sobą kolejne, tworzące ciąg zdarzeń, prowadzące do powstawania jakościowo nowych form i zachowań. Według Nowaka w szczególnych warunkach następujące po sobie zdarzenia mogą właśnie przybrać efekt domina. Co ciekawsze, taki efekt może być wywołany świadomie stając się tzw. atraktorem zmiany czyli lewarem i/lub basenem przyciągania. Terminy te wprowadzone zostały przez Ryszarda Praszkiera. Atraktory zmian to elementy przyciągające ludzi do nowych zachowań. Basen przyciągania to pojęcie, które odnosi je do zmian w organizacji. Bazując na badaniach nad procesami zmiany, Praszkier wyodrębnił trzy typy atraktorów zmiany, czyli elementów przyciągających ludzi do nowych zachowań. Możemy mówić o różnych atraktorach: osobistych, wpływających na postrzeganie zmian jako korzystnych dla danej jednostki/osoby; społecznych, które wpływają na postrzeganie zmian jako korzystnych dla grupy lub społeczności; organizacyjnych – wpływających na postrzeganie zmian jako korzystnych dla samej organizacji. Basen przyciągania to z kolei obszar, w którym te atraktory się nakładają. Im większy basen przyciągania, tym bardziej przyciągająca jest dana zmiana dla wszystkich jej uczestników. W przypadku małego basenu przyciągania zmiana może być postrzegana jako nieatrakcyjna lub nawet jako wrogie środowisko dla jej uczestników. Sedno teorii Praszkiera polega na tym, że nie wystarczy dojść do atraktora zmiany. Należy równolegle stworzyć siłę nowego przyciągania. Obrazowo opisuje to J. Santorski w książce "i"/Refleksje o przywództwie jutra: jeżeli wyciągam piłkę z dołka za pomocą bardzo twórczego pomysłu, to muszę jeszcze stworzyć nowy dołek, do którego ona wpadnie. W przeciwnym razie piłka wróci do starego dołka.

          Opisane teorie, modele, nie są tymi najpopularniejszymi z kategorii „przepisu jak zarobić miliony”. Nie sprawdzą się też w każdym przypadku. Umieściłbym je (także pod kątem popularności) jako punkty, właśnie gdzieś na obrzeżach rozkładu normalnego... ale to właśnie tam dzieją się cuda, tam też rodzą się potwory i czarne łabędzie. Tam ma swój „początek i koniec” punkt zwrotny wg. Gladwella i tam uszyte zostały zamszowe buty, o których pisze w swojej książce… Tam rodzą się atraktory zmiany i baseny przyciągania, tam są wybrzeża Blue Ocean, którymi być może przechadzał się Jim Collins, gdy rozmyślał nad geniuszem „i”. Tam jakiś czas temu zauważyłem też Jacka Santorskiego i jego APP. Tam stoi pierwsza i ostatnia kostka domina. Gdy przyjrzymy się tym punktom, kiedy spojrzymy na nie przez mikroskop w bardzo dużym powiększeniu, to zobaczymy, że te punkty tak naprawdę wcale nie są małymi kropkami, a wyglądem przypominają np. wydruk z elektrokardiogramu, krzywą Dalio, sinusoidę, może krzywe "S", o których przeczytacie tutaj. Ja widziałem tam Syzyfa, który wtacza swój głaz na szczyt… Ta kropka może być też punktem, w którym przecina się kilka, kilkanaście, kilkadziesiąt lub jeszcze więcej, różnych innych krzywych Gaussa (wydawałoby się niezwiązanych z naszym zdarzeniem), położonych w różnych miejscach i płaszczyznach.

          Na koniec nasuwa mi się jeszcze jedno pytanie... Co jest na krańcach rozkładu normalnego? Jeszcze dalej poza wszelkimi odchyleniami, za zdarzeniami najrzadszymi z rzadkich… Być może lewa i prawa strona wykresu/krzywej spotykają się ze sobą… gdzieś w miejscu, którego jeszcze nikt nie odkrył.