Akademia PsychologiiPrzywództwa Akademia Psychologii Przywództwa

Wszechstronna Inteligencja Emocjonalna w biznesie

Nasz przekład tekstu Daniela Golemana
i Richarda E. Boyatzisa, który ukazał się
na łamach Harvard Business Review.
Kto z Państwa pamięta, że pierwszą
książkę o inteligencji emocjonalnej
w biznesie pt. "Primal Leadership",
tych autorów, wydaliśmy jeszcze
w latach 90–tych w oficynie Jacek
Santorski & CO?

Esther to dobrze znana menadżerka małego zespołu. Życzliwa, okazująca innym szacunek, wrażliwa na ich potrzeby. Świetnie rozwiązuje problemy, komplikacje i ograniczenia zazwyczaj widzi jako możliwości. Jest zawsze zaangażowana i stanowi źródło spokoju dla współpracowników. Jej przełożony czuje się szczęściarzem, że ma podwładną, z którą tak łatwo się pracuje i często komplementuje jej wysoki poziom inteligencji emocjonalnej (IE). Ona sama rzeczywiście zalicza inteligencję emocjonalną  do jednej ze swoich silnych stron i jest wdzięczna za przynajmniej tę jedną rzecz, nad którą nie musi pracować w ramach swojego przywódczego rozwoju. Ale nawet ze swoim pozytywnym nastawieniem zaczyna czuć, jakby utknęła na drodze swojej kariery. Nie jest w stanie zademonstrować takiej wydajności, jakiej szuka jej firma. Tyle pożytku z inteligencji emocjonalnej – zaczyna myśleć.
          Pułapka, która usidliła Esther i jej menadżera jest bardzo powszechna: definiują IE o wiele za wąsko. W związku z tym, że koncentrują się jedynie na życzliwości, towarzyskości i wrażliwości pomijają elementy krytyczne inteligencji emocjonalnej, które mogłyby uczynić ją silniejszą, bardziej efektywną liderką. W jednym z artykułów Harvard Business Review autor podkreśla, że życzliwemu, pozytywnemu menadżerowi, jak Esther może brakować: umiejętności dostarczania pracownikom negatywnego feedbacku, odwagi, by nieco grać innym na nerwach i napędzać zmianę, kreatywności, żeby myśleć poza schematami. Ale te luki nie są rezultatem inteligencji emocjonalnej Esther, a dowodem na to, że jej umiejętności w tym zakresie są niewyważone. W modelu IE i doskonałości przywództwa (ang. leadership excellence), który opracowaliśmy na przestrzeni 30 lat studiowania silnych stron wybitnych liderów stwierdziliśmy, że posiadanie dobrze wyważonego wachlarza różnych, konkretnych zdolności IE przygotowuje lidera do trudnych wyzwań.

          Istnieje wiele modeli inteligencji emocjonalnej, każdy ze swoim własnym zestawem umiejętności, często umieszczonych w jednym worku jako “EQ” (ang. emotional quotient). My preferujemy IE, który obejmuje cztery domeny: samoświadomość, samozarządzanie, świadomość społeczną i zarządzanie relacjami. W każdej domenie zagnieżdżonych jest dwanaście kompetencji IE, wyuczalnych i możliwych do przyswojenia zdolności, które pozwalają na wyjątkową wydajność w pracy lub jako lider:

  • Samoświadomość:

samoświadomość emocjonalna

  • Samozarządzanie:

emocjonalna samokontrola

zdolność adaptacji

zorientowanie na osiągnięcia

pozytywne nastawienie

  • Świadomość społeczna:

empatia

świadomość organizacyjna

  • Zarządzanie relacjami:

wywieranie wpływu

coaching i mentoring

zarządzanie konfliktem

praca zespołowa

inspirujące przywództwo

Obejmują one obszary, w których Esther jest wyraźnie silna: empatia, pozytywne nastawienie i samokontrola. Ale zawierają też kluczowe umiejętności, takie jak osiągnięcia, wpływ i zarządzanie konfliktem, praca zespołowa i inspirujące przywództwo. Te umiejętności wymagają tyle samo zaangażowania emocjonalnego, co pierwszy zestaw i powinny być tak samo częścią priorytetów rozwojowych każdego aspirującego lidera. Na przykład, jeśli Esther byłaby mocna w zarządzaniu konfliktem, miałaby umiejętność przekazywania ludziom nieprzyjemnego feedbacku. I jeśli byłaby bardziej skłonna do wpływania na innych, chciałaby dostarczać tej trudnej informacji zwrotnej jako sposób przewodzenia swoim bezpośrednim podwładnym i pomocy w ich wzrastaniu. Powiedzmy, że Esther ma współpracownika, który jest apodyktyczny i szorstki. Dysponując większym wyważeniem IE, zamiast wygładzać każdą interakcję z nim, mogłaby podnieść z nim ten temat bezpośrednio, polegając na emocjonalnej samokontroli, aby trzymać swoją reaktywność na dystans podczas komunikowania mu, co konkretnie w jego stylu nie działa. Wyciąganie gotujących się w tle kwestii na wierzch to podstawa zarządzania konfliktem. Esther mogłaby też skorzystać ze strategii wywierania wpływu, żeby wyjaśnić temu współpracownikowi, że chce, aby odniósł sukces, i że gdyby poobserwował, jak jego styl wpływa na otoczenie zrozumiałby, że zmiana pomogłaby wszystkim.

            Podobnie jeśli Esther rozwinęłaby swoją kompetencje inspirowania innych, odnosiłaby większe sukcesy we wprowadzaniu zmian. Lider z tą mocną stroną jest w stanie przekazać innym wizję lub misję, która rezonuje emocjonalnie zarówno z nim jak i z tymi, którymi przewodzi. Jest to kluczowy składnik w kierowaniu motywacją, niezbędną do podążania w nowych kierunkach. Rzeczywiście kilka badań wykazało silny związek między IE, napędzaniem zmian i wizjonerskim przywództwem. Aby się wyróżniać przywódcy muszą wypracować równowagę mocnych stron w zestawie kompetencji IE. Kiedy to robią, wysokie wyniki biznesowe następują naturalnie.

W jaki sposób możesz określić, gdzie twoja IE wymaga poprawy – zwłaszcza, jeśli czujesz, że w niektórych obszarach jest silna?

Zwyczajne przyjrzenie się tym 12 kompetencjom może już dać ci wyobrażenie na ten temat. Istnieje też wiele formalnych modeli IE z własnymi narzędziami oceny. Wybierając odpowiednie narzędzie zastanów się, jak dobrze prognozuje ono wyniki przywództwa. Niektóre z nich oszacowują, jak widzisz samego siebie, co silnie koreluje z cechami osobowości. Odnoszą się one również do “schematu Ja”. Inne, jak na przykład model Petera Saloveya i jego współpracowników z Uniwersytetu w Yale, definiuje IE jako umiejętność, a ich test koreluje z IQ mocniej niż jakikolwiek inny test IE (test MSCEIT jest dostępnym komercyjnie produktem). My polecamy skorzystanie z jednej z kompleksowych ocen 360 stopni, które zbierają dane zarówno na temat samooceny, jak i opinii innych osób, które dobrze cię znają. Ten zewnętrzny feedback  jest szczególnie pomocny w ocenie wszystkich obszarów IE, w tym samoświadomości – skąd możesz wiedzieć, że nie jesteś samoświadomy?
          Możesz też z grubsza określić, gdzie leżą twoje mocne i słabe strony przez zwyczajne zapytanie o to osób, z którymi współpracujesz. Im więcej osób spytasz, tym pełniejszy obraz uzyskasz.
Stwierdzono, że formalne oceny 360 stopni, które obejmują systematyczne, anonimowe obserwacje twojego zachowania przez ludzi, którzy z tobą pracują, nie korelują dobrze z IQ lub osobowością, ale są najlepszymi predyktorami skuteczności lidera, rzeczywistych wyników biznesowych, zaangażowania oraz zadowolenia z pracy (i życia).
          Do tej kategorii należy nasz własny model oraz Inwentarz Kompetencji Emocjonalnych i Społecznych (ESCI 360), dostępny na rynku test, który opracowaliśmy wspólnie z Korn Ferry Hay Group, aby ocenić 12 kompetencji EI, które opierają się na tym, jak inni oceniają obserwowalne zachowania podczas oceny lidera. Im większa różnica między samooceną lidera, a tym, jak postrzegają go inni, tym mniej mocnych stron IE faktycznie wykazuje lider i tym gorsze są wyniki biznesowe.
          Wspomniane narzędzia mają kluczowe znaczenie dla pełnej oceny twojej EI, ale nawet samo zrozumienie, że te 12 kompetencji jest częścią twojej inteligencji emocjonalnej, jest ważnym pierwszym krokiem w zajęciu się obszarami, w których twoja IE jest najsłabsza. Coaching jest najskuteczniejszą metodą poprawy w obszarach deficytu EI, a wsparcie ekspertów podczas wzlotów i upadków, gdy ćwiczysz działanie w nowy sposób jest nieocenione. Nawet ludzie z wieloma widocznymi mocnymi przywódczymi charakterystykami mogą dzięki temu lepiej zrozumieć te obszary IE, w których jest miejsce na rozwój. Nie próbuj iść na skróty na drodze swojego rozwoju jako lider, zakładając, że IE polega na byciu słodkim i radosnym, lub że twoja IE jest idealna, jeśli ty jesteś idealny— lub, co gorsza, zakładając, że nie może pomóc ci osiągnąć sukces w twojej karierze.